Le riunioni efficaci: un caso pratico

In questo articolo ti racconto come la nostra formazione ha aiutato un’azienda a trasformare un appuntamento mensile caotico e inconcludente in riunioni informative e di coordinamento efficaci che hanno alimentato la motivazione e la proattività delle persone coinvolte.

Il contesto

La nostra formazione è un percorso in 8 tappe con cui approfondiamo i temi legati alla gestione della giornata lavorativa di individui e team tra cui anche la gestione delle riunioni efficaci.

La parte di teoria del modulo prevede la presentazione del metodo per trasformare riunioni inconcludenti in uno strumento strategico aziendale. Il punto cruciale è capire che le riunioni non iniziano quando ci si siede tutti intorno a un tavolo e non finiscono quando ci si saluta. Le riunioni efficaci iniziano qualche giorno prima con la definizione di obiettivo e agenda e finiscono con l’invio di un recap che specifica bene cosa si deve fare.

Ma andiamo con ordine.

 

Il punto di partenza

Durante il nostro incontro sulle riunioni abbiamo chiesto ai partecipanti di raccontare le loro esperienze per avere un punto di partenza comune e capire quali miglioramenti apportare. Tutti i partecipanti ci hanno raccontato che ogni mese si faceva una riunione plenaria durante la quale il board faceva delle comunicazioni.

Il board, da parte sua, ci aveva raccontato delle stesse riunioni con un pizzico di orgoglio, perché non è così frequente che il management abbia tempo e voglia di confrontarsi una volta al mese con una trentina di operativi.

Tutti e tutte riponevano in questo incontro una grande aspettativa perché era l’unico momento di confronto plenario e di scambio che avveniva in azienda.

 

Cosa è stato messo a fuoco

Dai racconti fatti, però, abbiamo capito subito che questo incontro, che sulla carta era ideale, nella realtà deludeva tutti: al termine di questi incontri le persone uscivano disorientate e con la sensazione di avere tante domande aperte e poche risposte.

Ci hanno raccontato di incontri inconcludenti e caotici.

C’era sempre tanta carne al fuoco ma poco tempo per approfondire.

Zero chiarezza sullo scopo di ogni incontro.

E l’impossibilità di presentare le proprie proposte.

Da parte del board c’era la frustrazione di confrontarsi con un team poco partecipativo.

In poche parole, una grande perdita di tempo, nonostante i presupposti e le intenzioni fossero encomiabili.

Il modulo formativo sulle riunioni è servito sia per prendere consapevolezza dello stato attuale, sia per immaginare come cambiarlo.

Il punto di svolta e il lavoro a gruppi

Il punto di svolta è stato raccogliere le esigenze e le aspettative che tutti riponevano in questo appuntamento mensile. Abbiamo aiutato board e collaboratori a tradurre le necessità in obiettivi chiari e condivisi. Individuare l’obiettivo di ogni incontro, infatti, aiuta i partecipanti a focalizzare sui temi trattati e aiuta il board a misurare l’efficacia degli incontri stessi.

A questo punto tutti avevano voglia di contribuire per ottenere il massimo da questi incontri. Abbiamo avviato il “progetto riunioni” e diviso i corsisti in gruppi e a ogni gruppo è stato chiesto di portare delle proposte per migliorare le riunioni.

La maggior parte delle proposte ha riguardato i contenuti delle riunioni.

Altre hanno riguardato la struttura degli incontri in plenaria e la decisione degli strumenti di condivisione.

 

Il cambiamento lato corsisti

L’esito di questo progetto ha portato a definire la struttura dei prossimi incontri plenari dividendoli in 3 momenti specifici:

  • Un momento informativo da parte del board
  • Una parte più operativa per condividere le criticità e proporre soluzioni
  • La terza parte per condividere il follow up sulle decisioni prese nella riunione precedente

Inoltre, sono stati definiti i template per:

  • Raccogliere le richieste che poi verranno selezionate e inserite nell’ordine del giorno
  • Condividere l’ordine del giorno
  • Condividere il recap al termine della riunione

A proposito di questo ultimo punto, il recap riassume per punti, quali sono stati i temi trattati e le decisioni prese. Dentro a questo documento viene riportata anche la tabella CCQ, che riassume CHI deve fare COSA entro QUANDO. Questo documento, archiviato in una cartella apposita, serve sia a chi non ha potuto partecipare per tenersi al passo, ma soprattutto serve per sapere cosa si deve fare al termine della riunione.

 

Il cambiamento lato board

Il board ha accolto tutte le proposte e ha iniziato a impostare le riunioni seguendo questo schema:

  • Raccolta richieste argomenti e selezione temi
  • Chiarimento dell’obiettivo della riunione
  • Condivisione obiettivo e ordine del giorno
  • Svolgimento incontro rispetto alla struttura in 3 terzi (informativa, operativa, follow up)
  • Invio del recap e della tabella CCQ

 

Feedback

Dopo 3 mesi, siamo tornate in questa azienda per il follow up che facciamo sempre per capire quali cambiamenti sono stati fatti e la prima cosa che ci hanno riferito è come l’azienda ha trasformato la riunione in plenaria da una totale perdita di tempo a uno strumento potente di condivisione aziendale.

Il board è entusiasta perché dalla riunione si esce con nuove idee e una tabella di marcia. I collaboratori sono entusiasti, perché si sentono parte attiva della vita aziendale. Partecipano alla fase di stesura dell’ordine del giorno inviando le proprie richieste, escono dalla riunione sapendo cosa devono fare entro quando, sanno monitorare i progressi. Tutto ciò innesca un circolo virtuoso fatto di motivazione e proattività che si auto-alimenta.

Questo modulo sulle riunioni (ma vale per qualsiasi modulo della nostra formazione) aiuta a prendere consapevolezza delle criticità e a passare all’azione. Coinvolgere i collaboratori in questo progetto aiuta l’azienda ad affrontare i problemi dal basso, ma soprattutto ingaggia i partecipanti a prendere decisioni e a impegnarsi proattivamente nel cambiamento.

Ecco perché è importante ascoltare i propri collaboratori e chiedere a loro cosa farebbero per migliorare la situazione, perché la maggior parte delle volte le persone in azienda hanno voglia di contribuire. Abbiamo ideato un questionario per testare l’organizzazione del team.

Prima chiediamo di farlo al titolare/PM/team leader. Poi chiediamo di far fare lo stesso test ai collaboratori per testare la loro percezione, che a volte è molto diversa. Se ti interessa sapere cosa pensano i tuoi collaboratori dell’organizzazione nella vostra azienda, che è il primo passo per iniziare la trasformazione, fai il nostro test.

 

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